Las comisiones no motivan a tu equipo. Le dicen qué hacer.

En REDOBLA montamos sistemas comerciales para empresas industriales y técnicas, y hay un documento que en casi todas las casas se revisa una vez al año, de mala gana, y se lee entero cada mes: el esquema de comisiones. Nadie lo trata como parte del proceso comercial. Y es la parte que más manda.

El material de esta pieza sale de una entrevista publicada el pasado fin de semana con el consejero delegado de una firma internacional de búsqueda de directivos, que cuenta por qué en su casa no se paga comisión individual. No es un caso de pyme industrial y no se traslada tal cual, como se explica más abajo. Pero el mecanismo que describe se reconoce en cualquier equipo que cobre variable, y la frase que lo resume vale para los dos mundos: la gente no se marcha por el sueldo, se marcha cuando piensa que el sistema es injusto con ella.

Una firma grande que no paga comisión individual

Que el reparto colectivo no es cosa de idealistas. Quien lo defiende dirige una firma internacional con oficinas en decenas de países y una facturación cercana a los mil millones, y sostiene que pagar por resultado individual rompe lo que hace falta para atender bien a un cliente.

Los números de la casa

Conviene poner el tamaño encima de la mesa, porque cambia cómo se lee el argumento. Egon Zehnder se fundó en 1964, tiene 630 consultores repartidos en 71 oficinas de 37 países y facturó 966 millones de dólares en su último ejercicio.dato público con fuente y fecha

Con ese tamaño, la decisión de no pagar comisión individual no es una excentricidad de arranque: es una política sostenida. Y su consejero delegado la explica en positivo, que es como se entiende mejor: cuando a un consultor no se le paga por su rendimiento individual del mes, todos los incentivos empujan a compartir información con los socios. Nadie tiene motivo para retener un cliente cuya necesidad no domina: si el encargo es buscar un director financiero y tú no sabes de finanzas, le pides ayuda al socio que sí sabe. Lo que llega al cliente es lo mejor de la firma, no lo mejor de un individuo, y el esquema de pago está construido para que eso sea cierto y no un eslogan del folleto.

Por qué no es trasladable tal cual

Aquí hay que frenar, porque el salto fácil es peligroso. Aquello es una sociedad de socios con ciclos de venta largos, encargos de precio alto y una marca que abre puertas sola. Una pyme industrial con dos comerciales, caja ajustada y un producto que se vende visitando fábricas no está en esa situación. Quitar de golpe la comisión individual en una casa así no produce colaboración: produce dos bajas voluntarias en octubre.

Lo que sí se traslada es la pregunta, que es lo único que hemos venido a buscar: ¿qué conducta está comprando tu esquema actual? Porque un esquema de comisiones no es neutral. Reparte dinero según una regla, y esa regla dice, mucho mejor que cualquier discurso de dirección, qué le importa de verdad a la empresa. Si paga solo la factura firmada, compras facturas firmadas, con todo lo que eso arrastra: la cuenta grande atendida y la mediana desatendida, el cliente nuevo por delante del cliente de siempre y la información incómoda guardada hasta que ya no se puede guardar más.

Qué está comprando tu esquema actual

Casi siempre lo mismo: cierre de operaciones, medido al firmar y atribuido a una sola persona. Es un criterio defendible y tiene una consecuencia que nadie eligió: todo lo que ayuda a vender pero no aparece en esa casilla deja de hacerse, sin que nadie desobedezca una sola instrucción.

Hace lo que le pagas, no lo que le pides

En la reunión del lunes se piden muchas cosas: cuidar la cartera, avisar a tiempo, pasar información al compañero, cuidar al cliente pequeño porque algún día crecerá. Todo eso se pide de palabra. Y a final de mes se paga otra cosa.

Cuando las dos señales se contradicen, gana la que lleva dinero detrás, y no por avaricia: el comercial hace lo que le pagas, no lo que le pides, porque lo que le pagas es la única instrucción con consecuencias comprobables. Tu equipo no está eligiendo entre ser buena gente y cobrar. Está leyendo, correctamente, qué se valora aquí. Por eso las conversaciones sobre actitud rara vez arreglan nada: el problema no está en la actitud, está en la regla. Y la regla la escribiste tú, probablemente hace años, copiada de la empresa donde trabajabas antes y ajustada desde entonces solo en los porcentajes.

Las tres conductas que no tienen casilla

Son siempre las mismas tres, y las tres son de las que más margen dejan. La primera: pedir una referencia a un cliente contento, que es el canal que mejor convierte y el que nadie tiene asignado en casi ninguna pyme. Pedir cuesta crédito personal y no suma ni un euro al variable del mes, así que se pide cuando alguien se acuerda, que es casi nunca.

La segunda: avisar pronto de que una operación se está cayendo. Traer esa noticia solo tiene coste, porque adelanta el interrogatorio y no cambia la nómina, y por eso la información incómoda se queda abajo hasta que ya no es un aviso sino un problema. La tercera: soltar una cuenta que otro atendería mejor. Si la cartera es la comisión, ceder una cuenta es regalar dinero, y ningún comercial regala dinero por sentido común organizativo. Las tres se resuelven igual: dándoles casilla propia, aunque sea pequeña.

La injusticia no está en el porcentaje

Cuando alguien bueno se va y dice que se va por dinero, casi siempre está siendo educado. El importe se negocia; lo que no se negocia es la sensación de que aquí las reglas se aplican a unos y a otros no.

Preguntado por cómo se retiene a alguien sin comisiones, el entrevistado lo resume en una palabra: justicia. Y esa sensación no nace del porcentaje, nace de la excepción que se hizo una vez y no se explicó. La cuenta que llegó por la web y se asignó a dedo. El pedido grande que entró solo y cobró comisión completa. El compañero al que se le respetó el objetivo un año malo cuando a otro no. Ninguna de esas decisiones fue necesariamente injusta; lo que las convierte en veneno es que nadie contó el criterio. Un esquema con porcentajes discretos y reglas de reparto escritas y conocidas aguanta mucho mejor que uno generoso donde cada asignación parece un favor. La transparencia no es un valor decorativo aquí: es la única prueba de que existe un criterio.

Cómo se revisa sin romper el año

Con una regla de oro que evita el desastre clásico: se añade, no se resta. Lo nuevo se premia desde ya y lo viejo no se toca hasta el cierre del ejercicio. Cuatro movimientos, van en este orden y ninguno de ellos exige cambiar la masa salarial ni renegociar el contrato de nadie.

1. Escribe qué conducta quieres comprar antes de tocar ningún porcentaje. Tres como mucho, en una frase cada una. Si no eres capaz de escribirlas, no hay nada que ajustar todavía: lo que falta no es un esquema, es una decisión sobre cómo quieres que se venda aquí.
2. Dale casilla propia a lo que hoy no la tiene. No hace falta que sea dinero grande: una cantidad fija por referencia pedida y registrada, un reconocimiento visible al aviso temprano que resultó cierto, una compensación pactada cuando alguien cede una cuenta. Lo que se mide y se nombra, se hace.
3. Pon por escrito el reparto de cuentas y las excepciones. Quién se queda lo que entra por la web, qué pasa con el cliente heredado, qué ocurre cuando dos han tocado la misma operación. El reparto de papeles dentro del equipo se está moviendo solo con las herramientas nuevas: si el criterio no está escrito, lo escribirá la costumbre.
4. Revisa una vez al año, con el cálculo delante y el equipo en la sala. Enseñar el cálculo completo, incluidas las excepciones y por qué se hicieron, cuesta una reunión incómoda al año. Y compra doce meses de tranquilidad, que es un cambio excelente.

Por qué no basta con subir el variable

Porque un variable más alto sobre la misma regla amplifica lo que ya tenías, incluidos los efectos que no querías. Si el esquema premiaba quedarse con la cuenta fácil, ahora la premia más. Si hacía caro contar una mala noticia, ahora la hace más cara.

Vale la pena aplicar aquí lo que ese mismo consejero delegado dice de la inteligencia artificial: no decide nada, es un multiplicador de lo que tú decidas. El esquema de comisiones funciona igual y lleva haciéndolo mucho antes de que existieran las herramientas. Multiplica el criterio que le pongas debajo. Por eso la conversación útil no es cuánto variable pagar, sino qué compras con él, y esa conversación se parece mucho a la de preguntar al cliente qué estaba intentando resolver: incómoda, barata y con una capacidad de cambiar decisiones que no tiene ninguna herramienta.

Vigencia de los datosLas cifras de la firma citada y las afirmaciones entrecomilladas proceden de la entrevista de Montse Mateos a Francesco Buquicchio, consejero delegado de Egon Zehnder, publicada en Expansión & Empleo, edición impresa del sábado 12 y domingo 13 de septiembre de 2026, página 3. Consultada en el original el 12 de septiembre de 2026. Es una entrevista: recoge la posición del directivo sobre su propia casa, no un estudio con datos verificados por un tercero, y así se cita en el cuerpo. No consta versión en línea de acceso abierto, de modo que esta pieza no enlaza a ella.